entrevista g. giachetto

Tras completar dos años al frente del Pro-Rectorado de Gestión de la Universidad de la República, el Prof. Dr. Gustavo Giachetto conversó con el Portal de la Udelar sobre el compromiso de incrementos salariales diferenciados, la planificación estratégica, y el rol del Instituto de Capacitación y Formación (ICF): «Lo que está en cuestión no es que la capacitación es importante (...) sino cuál es el rumbo u orientación política que se va a tomar».

Entre varias acciones el prorrectorado de Gestión también tiene relación con la arquitectura universitaria. «De hecho la Dirección General de Arquitectura y el Plan de Obras de Mediano y Largo Plazo están en este ámbito», recordó. «Siguiendo el trabajo que se había iniciado en períodos anteriores hemos concluido dos obras maravillosas como son la sede de la Facultad de Información y Comunicación (FIC), y la sede en Treinta y Tres del Centro Universitario Regional del Este (CURE)», recordó. «Aunque sabemos que los recursos son complicados, se están haciendo reformas, adecuación de las plantas edilicias y el plan continúa avanzando».

Fuente: Portal de UdelaR. Más información AQUÍ.

- ¿Cómo se desarrolla el compromiso asumido al comienzo de la gestión respecto a los aumentos salariales?
- Aunque todavía es insuficiente, se han hecho esfuerzos por mejorar los salarios más bajos de la escala salarial de los funcionarios técnicos, administrativos y de servicios (TAS). Se ha producido un incremento presupuestal para las retribuciones que fue aprobado por ley y que se destinó en los últimos dos años a cumplir con esta meta propuesta y aprobada por el Consejo Directivo Central (CDC). También producto de estas decisiones se ha destinado un fondo para los concursos de los funcionarios TAS y también se puso énfasis en necesidades que vienen de hace mucho tiempo, como es el caso de las auxiliares de Enfermería del Hospital de Clínicas. Veremos cómo se instrumenta la forma última en función de los recursos que disponemos, pero es otra decisión muy importante en un área muy postergada en la Universidad.

- ¿De cuántas personas estamos hablando?
- Hay que tomar decisiones en función de los años de antigüedad, pero estamos hablando de alrededor de 700 funcionarios. Otro elemento en materia de condiciones laborales es que durante este período hemos mantenido el ámbito bipartito de negociación colectiva en forma ininterrumpida, y ahora estamos en un ritmo de trabajo quincenal.

- ¿Qué avances destaca en materia de planificación estratégica?
- El CDC había resuelto que se generara un grupo con una coordinación técnica a cargo de Gabriel Errandonea y otra política a cargo del prorrectorado de Gestión para trabajar fundamentalmente en el relevamiento de las necesidades para un sistema de información horizontal y transversal, que se está trabajando. Por otra parte la Dirección General de Planeamiento liderada por la contadora Alba Porrini, que tiene una larga trayectoria en temas de planificación en la institución, ha impulsado una serie de proyectos que nos parecen muy importantes. Uno es el seguimiento de egresados en cuyo marco se realizó una encuesta a la generación que egresó entre 2010 y 2011 y alcanzó una tasa de respuesta de 59%, muy buena comparada con encuestas similares en otras universidades. Los resultados se publicaron en 2016 y están disponibles en la web de Planeamiento (http://planeamiento.udelar.edu.uy/files/2015/05/INFORME-FINAL-ENCUESTA-2015.pdf). El seguimiento de egresados constituye una herramienta de monitoreo y evaluación de las actividades de la Universidad. Tiene como objetivo estudiar las opiniones y aptitudes de los egresados universitarios en relación a su formación de grado y eventualmente de posgrado, conocer su satisfacción con sus competencias adquiridas, evaluar la opinión y el comportamiento sobre la movilidad interna y externa, caracterizar la trayectoria y el desempeño laboral y/o profesional, y evaluar saberes adquiridos durante la formación de grado en relación con el mercado laboral y la sociedad y su conjunto. Esto en base a un diseño longitudinal con una encuesta que se va haciendo en forma de clusters de egresados.

- ¿En qué consiste?
- Se aplican tres mediciones: la primera basada en datos secundarios, registros de bedelía, fechas de ingreso y de egreso; la segunda un censo por medio de la web que se aplica al año de egreso, y la tercera mediante un formulario censal que se hace a los cuatro años del egreso. O sea un seguimiento interesante que marca todo un ciclo generacional. Se completaron las fases 1 y 2 y la encuesta tuvo una altísima cobertura como mencioné. Este año estamos trabajando en los informes de este seguimiento, y en julio tendremos algún avance de lo trabajado.

- ¿En qué situación se encuentra el Sistema de Indicadores para la Evaluación Universitaria (SIEN)?
- En diciembre de 2016 el grupo presentó un documento pormenorizado sobre indicadores de enseñanza de grado que fue producto de un trabajo colectivo en el que participaron representantes de todas las áreas y servicios. Es importante porque aquí se ponen a punto una serie de indicadores que tienen dimensiones de contexto, procesos, recursos y resultados cuya información poseemos. Es absolutamente necesario para el diseño de los sistemas de información. Siguiendo en esa línea nos proponemos avanzar con indicadores de investigación y de la actividad de posgrado.

- ¿Y el Sistema Integrado de Gestión e Información Presupuestal, Financiero, de Abastecimiento y Patrimonial (SIGI)?
- El año pasado culminó una auditoría externa sobre el SIGI. Los resultados indican que el proyecto va a continuar, pero ahora cambiaremos la modalidad de implementación de proyecto y se va a definir qué módulos se implantarán en forma masiva en todos los servicios. Y vamos a empezar con las nóminas que tienen que ver con los sueldos, y eso va a facilitar mucho el trabajo de los servicios. Nos parece que para el cambio cultural también es necesario que todos los servicios se comprometan en el uso del SIGI y en la implantación de este módulo que comenzará en forma piloto en dos servicios que actualmente tienen el sistema -CURE y Facultad de Derecho -, pero que después rápidamente se va a implantar en toda la universidad.

- ¿Habrá este año Jornada de Gestión como en 2016?
- El año pasado tuvieron una repercusión importante. Es un espacio donde la gente se encuentra e intercambia sobre las problemáticas que competen a la gestión, pero también un lugar donde se pueden ver los obstáculos y los avances del proceso. En 2017 estaremos organizándolas a mediados de año. Con la Directora General de Personal hemos tenido una serie de entrevistas con las distintas áreas haciendo un relevamiento de los problemas que plantea el manejo del personal TAS, y estamos intentando aplicar algunas medidas consensuadas en relación a los concursos, la selección de personal, y la capacitación. Nos preocupa enormemente el hecho de que los tiempos han cambiado: hay una evolución importante normativa -tanto nacional como universitaria-, hay cambios tecnológicos importantes, y la función y actividades se tienen que adecuar. La capacitación nos preocupa.

- Usted presentó el 7 de marzo un Plan de Capacitación que cuestiona el rol del Instituto de Capacitación y Formación (ICF).
- La Universidad se ha dado una forma resuelta por el CDC que fue la creación del ICF, que prácticamente se ponía en marcha cuando asumimos y cuyo funcionamiento nunca terminó de concretarse. La realidad marca que hay distintas miradas sobre el tema. El Plan de Capacitación 2017-2019, un mandato del CDC para avanzar en el tema, cuenta con nuestra aprobación en sus componentes básicos porque de alguna manera también integramos la comisión directiva del ICF, pero yo planteé algunas inquietudes que no son solo personales sino recogidas en mis conversaciones e intercambios con diferentes actores de la Universidad: jefes de servicios, asistentes, directores de división y docentes que plantean bastante inquietud con respecto a la capacitación. Creo que en el fondo, lo que está en cuestión no es que la capacitación es importante, que debe formar parte del quehacer universitario y que hay que hacerla en diferentes áreas –que están bastante identificadas-, sino cuál es el rumbo u orientación política que se va a tomar a la hora de llevarla a cabo: si será en un ICF con autonomía o en una Unidad de coordinación y compartida. Todo gira más bien en torno al rol del ICF como tal. Es importante definirlo porque es muy distinto trabajar con un ente coordinador o articulador de capacitación, que con uno que se encargue de toda la capacitación con un fuerte sesgo académico. Lo que planteo en ese documento son una serie de reflexiones sobre el estatus que se quiere dar a esta estructura y la estructura final en sí y el funcionamiento. Más allá de que sea instituto o no, que quizás esa no es la discusión, tiene que ver con una cuestión más de fondo: su grado de autonomía, el vínculo y dependencia que tiene con las estructuras centrales, y las actividades finales, si solo será formación, o también investigación y extensión, y si va a ser un órgano solo articulador o prestador, o una mezcla de ambos.

- A algunos funcionarios la propuesta les parece revisionista ...
- Creo que cuando entré lo primero que me plantearon fueron problemas en torno al tema. Sería deshonesto de mi parte no llevarlos a la realidad, en un mundo tan complejo y diverso como es la Universidad, que además tiene potencialidad de hacer muchas cosas. Cuando vamos a buscar capacitación, probablemente tenemos que salir a buscar cuáles son las áreas de expertise que pueden capacitar a los funcionarios. Pongamos por ejemplo la comunicación: ¿quién tiene que dar las cosas de comunicación? ¿El ICF, la Unidad de Comunicación, la FIC?, no sé. En distintas sedes se necesita capacitación específica en las áreas contable, financiera, normativa. El asunto es quién y cómo lo va a dar. El CDC, postergó el plan porque los egresados no tenían posición y querían analizarlo. Ahora se aprobó pero no en su totalidad. No se contemplaron por ejemplo los aspectos de investigación. No es cierto que queremos desmantelar la capacitación. Este es un eslogan que genera confusión en los funcionarios. Por otra parte, yo le preguntaría a cada uno de los funcionarios: hasta la fecha ¿qué beneficios han recibido de la capacitación en las áreas que la requieren? ¿Adónde han recurrido para capacitarse? Simplemente, a veces hay que tener algunos momentos de reflexión.

- ¿No hay también cuestiones económicas incidiendo?
- Se trata de una estructura que tiene un presupuesto asignado, y una estructura administrativa y docente. Lo administrativo está claro; en lo docente hay un montón de cargos que son interinos y que nunca se han regularizado, y cuya regularización o no, y de cuántos, depende de la estructura final que demos al ICF. Esas decisiones no pueden ser mías y entonces siempre he reclamado una orientación. Sé que la capacitación es valorada como una conquista de la negociación colectiva. Yo tengo una visión algo diferente: la capacitación es entendida por la Universidad como una función esencial y necesaria, ahora su implementación es una responsabilidad nuestra. Quizás haya parecido inesperado pero la gente que me ha escuchado hablar del tema sabía que yo tenía una mirada distinta. En la Universidad, por su naturaleza, es necesario escuchar y contemplar varias miradas.

Ver Síntesis Estadística 2016.